Imprescindibles para el management de equipos remotos – Parte 1

Aparte de ser el mayor contratiempo sufrido por la humanidad en lo que va del siglo XXI, la pandemia del Covid-19 se ha convertido en un gran laboratorio social en el que prácticamente TODAS las facetas de nuestra vida han sido sometidas a algún tipo de experimento, incluyendo, por supuesto, el trabajo remoto.

No es que la pandemia haya creado el trabajo remoto, pues éste dio sus primeros pinitos con la aparición de Skype y la expansión del Wi-Fi, por allá a principios de siglo. Pero en esa época prehistórica sin nubes, teléfonos inteligentes ni 4G, teletrabajar era un acto heroico.

¿Entonces qué impacto tuvo la pandemia en el trabajo remoto? Pues logró en dos años lo que habría tardado una década sin la intromisión del Coronavirus:  es decir, que el trabajo remoto dejara de ser un actor de reparto para convertirse en el protagonista de la película.

¿Cómo lo sabemos? Sólo hace falta mirar los datos:  un estudio de Zippia, plataforma especializada en la búsqueda de empleo y el desarrollo de carreras profesionales, reveló que el número de trabajadores remotos alrededor del mundo se cuadruplicó entre 2018 y 2021, pasando de 6% a 26.7%.

Asimismo, una encuesta realizada por Gallup en Estados Unidos mostró que, a junio de 2022, 8 de cada 10 trabajadores se encontraba en modalidad remota o híbrida (remota + presencial), mientras que sólo 2 de cada 10 había retornado a una modalidad 100% presencial.

Según la misma encuesta, 6 de cada 10 trabajadores exclusivamente remotos buscarían otra empresa si perdieran la flexibilidad remota. En suma, si bien el trabajo 100% presencial aún existe, éste tenderá a convertirse en una “reliquia del pasado”.

Trabajo remoto: un arte sin manual.

La interpretación de trabajo remoto varía de persona a persona, según su cargo o nivel de responsabilidad que ocupe. Si eres analista en un banco, puede que signifique estudiar solicitudes de crédito desde casa. Si practicas la medicina , quizás una teleconsulta por Zoom.

¿Y si lideras un equipo remoto (o distribuido) como manager, directora, gerente, u otro cargo directivo, qué significa? Pues la verdad …un montón de cosas insospechadas para las que probablemente no has recibido formación ni tienes un manual de uso,  y que seguramente has venido aprendiendo empíricamente. 

Sin importar en qué industria o país te encuentres, si lideras equipos remotos seguramente te has enfrentado a estos retos, entre otros: que las cargas del equipo estén bien distribuidas, que nadie olvide tareas ni fechas límite, que las personas sean productivas y orientadas a resultados sin supervisión constante, que el trabajo en casa no invada los espacios familiares, que los mensajes importantes no queden sepultados bajo cientos de emojis en Whatsapp, que el Zoom no vuelva loco al equipo…en pocas palabras, que el trabajo remoto sea una bendición y no una pesadilla sin fin.

La buena noticia es que, si bien no existe un manual universal para alcanzar la excelencia en el management remoto, ya sabemos qué funciona y que no a la hora de gestionar equipos distribuidos, gracias a un buen número de estudios, investigaciones y experimentos que se han desarrollado en organizaciones de toda índole (start-ups, gigantes tecnológicos, ONG, Universidades, etc.), antes y durante la pandemia.

La no tan buena noticia es que esta información se encuentra dispersa en libros, artículos, y otras fuentes de consulta que suman meses enteros de lectura.

Por ello, este blog captura la información más relevante y sintetiza el conocimiento de los autores más estudiosos en la materia para traerte “los 8 imprescindibles para la gestión de equipos remotos”.

Imprescindible # 1: construir cimientos sólidos

Los cimientos son, según la Real Academia Española (RAE) el principio y raíz de algo, en sentido figurado, y el terreno sobre el cual descansa un edificio, en sentido literal.

Pues bien, los equipos remotos también necesitan una raíz fuerte, y algo sobre lo cual descansar; y después de investigar por todas partes, he identificado que los cimientos más fuertes para un equipo son una serie de valores o habilidades que se deben adoptar, cultivar y aplicar meticulosamente. Los valores y habilidades más importantes son:

Confianza:

Según investigaciones de Brené Brown, autora de cinco bestsellers sobre psicología social y liderazgo, la confianza entre managers y empleados es lo que caracteriza con más fuerza a las mejores empresas del mundo para trabajar.

Pero, ¿qué es la confianza? La definición más concreta y clara que pude encontrar es aquella propuesta por un artículo del Academy of Management Journal sobre le vínculo entre confianza, management y desempeño en las empresas. La confianza es:

“Estar dispuestos a ser vulnerables ante otra persona sabiendo que no podemos controlar ni monitorear lo que esta persona dice o hace”.

Trust in Management and Performance: Who Minds the Shop While the Employees Watch the Boss?

Según los autores, cuando asumimos voluntariamente el riesgo de confiar en otras personas asociadas a nuestro trabajo, en este caso un manager, una CEO, una Directora, un colega, es más fácil para nuestra mente liberarse de temores (que me traten injustamente, que me despidan, que no valoren mi trabajo, etc.) y aportar valor a la organización o a la empresa.

John C Maxwell, escritor y conferencista en empresas del Fortune 500 (lista de las 500 empresas más grandes de E.E.U.U), afirma que la confianza es la goma que mantiene unida a una organización. El autor compara la confianza con el cambio que llevamos en el bolsillo:

“Cada vez que alguien inicia un cargo o una responsabilidad de liderazgo, adquiere cierto monto que lleva consigo. Si toma decisiones de liderazgo acertadas, ganará algo de cambio. Si toma decisiones erradas, deberá pagar algo de cambio. Lo que haga de ahí en adelante definirá si sus bolsillos crecen o terminan vacíos.”

John C Maxwell, en “Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo“

Por último, Simon Sinek, reconocido autor, emprendedor y orador, famoso por sus TED talks acerca del concepto del “Porqué” , considera que, históricamente, la confianza es la habilidad (Sinek cree que la confianza es, ante todo, una habilidad) que más ha impulsado el éxito, no solo de empresas, sino de nuestra sociedad.

Sin confianza entre las personas, nadie al interior de una organización asumirá riesgos, así como una madre no dejará a su hijo en manos de la niñera para salir de noche si no confía en ella. Pero sin riesgos no hay experimentación, ni innovación, ni avances de ningún tipo.

Transparencia:

En su libro “The Successful Manager: Practical Approaches for Building and Leading High-Performing Teams” los autores James Potter y Mike Kavanagh hablan sobre la importancia de la transparencia en cualquier entorno laboral: la transparencia ocurre cuando todo el mundo parte de la misma información y del mismo contexto.

Si eres transparente con tu equipo, generas un ambiente de credibilidad y confianza; demuestras a las personas que sus intereses son importantes para ti, y además reduces el riesgo de fricciones interpersonales, suspicacias y distracciones innecesarias.

Por ejemplo, si explicas claramente a un empleado las razones por las cuales no será invitado a determinada reunión , esa persona no pasará el día preguntándose por qué la excluyeron o si quizás hizo algo malo, ni creerá que tienes algo en su contra.

Por otro lado, Ray Dalio, uno de los inversionistas más exitosos y prominentes de Estados Unidos, afirma en su libro “Principios” que la transparencia no solo es fundamental para fomentar la meritocracia en las empresas, sino que además ayuda a resolver problemas y a tomar decisiones acertadas.

Entre más personas vean lo que está ocurriendo, lo bueno, lo malo, y lo feo, más eficaces serán a la hora de abordar y solucionar los problemas que se presenten.

En últimas, aunque a veces la transparencia pueda parecer incómoda en los lugares de trabajo, es mucho más cómoda que la niebla de no saber qué ocurre, ni qué piensa la gente, ni para dónde va la empresa.

Empatía:

En el libro “The Successful Manager” se aborda la empatía como una de las características esenciales para cualquier líder, y es definida como la capacidad de ponerse en los zapatos de otra persona, de entender lo que siente y piensa, con el fin de tomar decisiones benéficas para ambas partes.

Esto no implica de ninguna manera que debemos estar de acuerdo con la otra persona, ni mucho menos compartir su punto de vista. Sólo implica entenderlo y tenerlo en cuenta.

Chris Voss es reconocido como uno de los negociadores de rehenes más exitosos que haya tenido el FBI , y en su libro sobre estrategias de negociación “Never split the difference” afirma que, para ser empáticos, necesitamos escuchar con la precisión y la disciplina de un arte marcial: empatía es utilizar estratégicamente la inteligencia emocional y el poder de la escucha para ganar acceso a la mente de otra persona y entender su mundo.

Gracias a la empatía, podemos sobrepasar obstáculos emocionales y llegar a acuerdos y consensos con otras personas.

Control de emociones:

Kim Scott, quien se ha desempeñado como entrenadora de liderazgo de Directores Ejecutivos (CEO) en Twitter, Qualtrics y Dropbox, entre otras grandes tecnológicas, relata en su libro “Radical Candor” cómo muchas personas, al convertirse en “jefes” creen que controlar las emociones del equipo forma parte de sus funciones.

Por ejemplo, es común escuchar frases como “no te ofusques”, “no es para tanto”, “contrólate” o “seamos más profesionales” en boca de personas que ejercen alguna autoridad o liderazgo sobre las demás.

Pero, según Scott, cuando una jefe o un manager adopta esa actitud, no sólo se está extralimitando sino que además está agravando la ira, frustración, tristeza, o euforia en la otra persona.

Su conclusión es que todas las personas, incluso aquellas que te reportan a ti, son responsables de sus propias emociones; y su consejo para un management o liderazgo eficaz es:

1. Reconocer las emociones, mas no ahogarlas ni mitigarlas. Esto se puede lograr a través de expresiones como “veo que te sientes ofuscada” o “noto que algo te tiene estresado”.
2. Utilizar el reconocimiento de emociones como táctica para descubrir el meollo del asunto y ofrecer ayuda y soluciones que permitan alcanzar el objetivo deseado.
3. Controlar tus reacciones a las emociones de los demás; es decir, no combatir fuego con fuego.

Esto último, es decir, abstenerse de reaccionar emocionalmente ante las emociones de otras personas, es lo que el académico Nassim Nicholas Taleb denomina como “domesticación de emociones” en su libro “Antifragile” que analiza el caos , la incertidumbre y los errores humanos a los cuales nos enfrentamos en nuestras vidas. En la misma línea, Julie Zhuo, ejecutiva en varias empresas de Syllicon Valley, recomienda:

“No te enfrasques en argumentos cuando sientas enfado. Siempre lamentarás cualquier cosa que digas con rabia, y cualquier puente que te haya costado meses o años construir con una persona lo quemarás en un segundo”

Julie Zhuo, en “The Making of a Manager”