¿Qué es el feedback (retroalimentación) 360?
La retroalimentación en las organizaciones es algo que a menudo asusta porque se asocia con el temor de criticar a alguien, o de recibir una crítica. Sin embargo, hay evidencia contundente sobre las bondades de una cultura de retroalimentación dentro de las organizaciones.
Según Harvard Business Review, Forbes, y especialistas en cultura organizacional como Kim Scott (ex- Google, Twitter y Dropbox y autora del bestseller Radical Candor) la retroalimentación positiva y negativa incrementa los niveles de confianza, ayuda a prevenir malentendidos, fomenta el cuidado mutuo, impulsa el buen desempeño, y normaliza el hecho de que nuestro trabajo, indistintamente del rol que cumplamos y así nos esforcemos siempre por lograr la excelencia, no es infalible.
Por otro lado, la cultura de la retroalimentación 360 ha sustituido, en el mundo corporativo, lo que antes se denominaba “evaluaciones anuales de desempeño”, que solían ser unilaterales y sólo les daban voz a los “jefes” asumiendo que éstos eran perfectos.
El Feedback 360 es una forma incluyente y constante de comunicar, abordar y solucionar todo aquello que funciona bien y funciona mal en un equipo, con el fin de incrementar los niveles de transparencia, confianza, productividad y desempeño. Este tiene 3 características principales:
1) Es multidireccional y democrático: de jefes a colaboradores, de colaboradores a jefes, de colaboradores a otros colaboradores. No discrimina roles ni rangos dentro de la organización.
2) Es constante: si bien se puede programar una periodicidad fija (cada trimestre por ejemplo), en realidad el Feedback 360 se debe usar tan pronto surja una situación que lo amerite.
3) Es multi-formato: puede ser escrito y/u oral, bilateral (uno a uno) o colectivo (todo el equipo a la vez), y admite distintas plataformas como correo electrónico, Slack, o cualquier otro canal escogido por el equipo.
Según un estudio global del Top Employers Institute, con 600 compañías en 999 países, la mayoría de profesionales considera que la retroalimentación constante es el mejor método para medir el desempeño en el lugar de trabajo.
Finalmente, de acuerdo con investigaciones de LinkedIn y la firma de consultoría en liderazgo Know Your Team, una cultura de retroalimentación 360 trae consigo múltiples beneficios para las organizaciones, entre ellos:
- Agilidad en la resolución de problemas y conflictos, y en la toma de decisiones
- Ayuda a esclarecer objetivos y expectativas
- Incremento de la transparencia y la confianza al interior de la organización
- Cercanía entre managers (Dirs/Coord) y equipos de trabajo
- Aprendizaje sobre los cambios evolutivos de la organización
- Mejor clima organizacional (cero teléfonos rotos ni suspicacias)
- Forma de cuidarnos entre tod@s y de motivarnos
- Humaniza la transformación digital (genera conversaciones retadores pero gratificantes en la era de emojis y mensajes cortos)
Pautas esenciales para el Feedback 360 (retroalimentación 360):
1) Identificar qué tipo de retroalimentación estoy dando
De acuerdo con los autores del libro Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well , Douglas Stone and Sheila Heen, el primer paso de toda retroalimentación es identificar cuál es su propósito, y según esta lógica existen tres tipos de retoalimentación:
- Reconocimiento: agradecer el trabajo y/o el esfuerzo de alguien. Hacerle saber a esa persona que es valorada.
- Coaching: ayudarle a una persona a aprender, a crecer dentro del equipo, a pulir habilidades, conocimientos o comportamientos.
- Evaluación de desempeño: analizar y calificar la calidad del trabajo de una persona según distintos criterios (ej. puntualidad, profundidad de análisis, trabajo en equipo, etc.). Se usa para aclarar expectativas y tomar decisiones.
2) Separar lo mejor posible los 3 tipos de retroalimentación 360 y hablar sin rodeos.
Sobre todo cuando se trata de retroalimentación negativa, se suele creer que es mejor “amortiguar” lo negativo con algo positivo, o emparedar algo negativo entre dos cosas positivas.
Puede parecer una buena idea para hacer la retroalimentación más digerible, pero en realidad esto puede dejar a tu interlocutor sin brújula o transmitir un mensaje artificial, poco sincero.
Si necesitas decirle a alguien que su tono de voz suena agresivo cuando responde a sus colegas, no es necesario elogiarlo primero. Por ejemplo en estos dos casos es visible el uso de elementos positivos para restarle fuerza a la retroalimentación negativa:
“Sabes que es muy enriquecedor trabajar contigo y que tu trabajo es de muy buena calidad, pero la gente se está quejando de que siempre respondes con dos piedras en la mano”.
“Hasta ahora no habíamos tenido ningún conflicto, pero al parecer la gente se está quejando de que últimamente les respondes con dos piedras en la mano. Igual el equipo valora tu trabajo y es la primera vez que ocurre.”
En cambio, es mejor aclarar desde el principio la situación y el comportamiento, sin rodeos:
“Quisiera darte mi concepto sobre un tema que está afectando al equipo. Desde hace unos meses, he observado cómo algunas de tus respuestas a preguntas del equipo tienen un tono de voz elevado, y en tres ocasiones has empleado en público la expresión ese no es mi problema“.
3) Mejor ser específico que genérico, usando el esquema Situación-Comportamiento-Impacto-Solución (SCIS)
La retroalimentación sin contexto o genérica deja muchos espacios en blanco que la otra persona llenará con su imaginación, lo cual puede originar tergiversaciones y malentendidos.
Ejemplo: tu trabajo no es lo que yo esperaba y siempre entregas tarde. Tu interlocutor podría pensar que “siempre” es una exageración, o se preguntará qué esperabas en realidad de su trabajo en realidad si nunca habían hablado al respecto.
Para ser específico, puedes emplear el esquema Situación-Comportamiento-Impacto-Solución (SCIS). Esta es una técnica de retroalimentación desarrollada por el Center for Creative Leadership, una empresa de educación para alta gerencia ,y cuyo propósito es ayudarles a líderes de todo tipo (CEOs, managers, etc) a dar retroalimentación libre de juicios, prejuicios y sesgos sobre las personas, sus intenciones, su inteligencia, o cualquier otro atributo personal.
La técnica es muy sencilla y consiste en integrar 4 elementos en cualquier retroalimentación:
- La situación observada por ti, para aclarar el contexto.
- El comportamiento concreto observado en la persona receptora de la retroalimentación (sin calificativos de bueno o malo).
- El impacto de ese comportamiento en el equipo u organización.
- La solución potencial al problema
Ahora complementemos el ejemplo brindado en la pauta (2, para que estos 4 elementos sean fácilmente discernibles:
“Quisiera darte mi concepto sobre un tema que está afectando al equipo. Desde hace unos meses, he observado cómo algunas de tus respuestas a preguntas del equipo tienen un tono de voz elevado, y en tres ocasiones has empleado en público la expresión ese no es mi problema“.
“Esto está siendo interpretado por varias personas como un comportamiento agresivo. Quizás podamos conversar y analizar si hay algo que te esté molestando o que te esté generando estrés, para ver cómo podemos evitar que eso interfiera con tu trabajo en equipo”.
Disequemos el párrafo:
a) Situación: quisiera darte mi concepto sobre un tema que está afectando al equipo. Desde hace unos meses… Es claro que la situación hace referencia a un contexto temporal (hace unos meses) y a un contexto grupal (algo que está afectando al equipo).
b) Comportamiento: he observado cómo algunas de tus respuestas a preguntas del equipo tienen un tono de voz elevado, y en tres ocasiones has empleado en público la expresión “ese no es mi problema”.
c) Impacto: Esto está siendo interpretado por varias personas como un comportamiento agresivo.
d) Solución potencial: quizás podamos conversar y analizar si hay algo que te esté molestando o que te esté generando estrés, para ver cómo podemos evitar que eso interfiera con tu trabajo en equipo.
Otro ejemplo sería:
“Los últimos tres newsletters a tu cargo (situación) los has entregado con dos o más días de retraso, y sin una corrección ortográfica completa (comportamiento). Esto está ocasionando cuellos de botella para la revisión del equipo de comunicaciones y generándoles una sobrecarga de trabajo pues han tenido que realizar las correcciones ellos mismos. (impacto). ¿Quieres que miremos qué parte del proceso te está generando dificultad? (solución)”
4) Se recomienda que la retroalimentación 360 siga las 4A, según el modelo Netflix:
En su libro Aquí no hay reglas, Reed Hastings (CEO de Netflix) relata cómo en la empresa llevaron a cabo un análisis de todo el material relacionado con su célebre política de sinceridad, incluyendo entrevistas, documentos, presentaciones, etc.
Con base en esto concluyeron que toda retroalimentación efectiva responde a los siguientes principios:
Para quien retroalimenta:
- Aspirar a ayudar: con intención positiva, sin intención de herir a nadie.
- Aplicable: concentrarse en lo que la persona puede hacer (comportamiento, acción) de otra forma para obtener mejores resultados. No en la persona.
Para quien recibe la retroalimentación:
- Agradecer: ¿Cómo puedo agradecer la retroalimentación con mente abierta y sin ponerme a la defensiva?
- Aceptar o descartar: nuestro deber es escuchar y reflexionar sobre las críticas que recibimos, pero no hay que seguirlas todas si creemos que no nos llevarán a mejores resultados.
5) Usar un lenguaje basado en el formato “Continúa con, Empieza a, Para de (CEP)”
Se recomienda usar el formato Continúa con, Empieza a, Para de (CEP) según el tipo de retroalimentación que queramos transmitir. “Empieza a” se usa para proponer una solución, “Continúa con” se usa para una retroalimentación positiva, para incentivar un comportamiento; y “Para de” para desincentivar un comportamiento con impacto negativo.
El formato CEP es complementario al esquema SCIS explicado más arriba y se puede usar en combinación con éste:
Así por ejemplo, una forma incorrecta de dar retroalimentación sería: “Por favor no enciendas más tu micrófono en Zoom cuando alguien más esté presentando”. Aquí no hay contexto, no se describe el impacto para el equipo, no se propone una acción correctiva aplicable.
Usando el esquema CEP en combinación con el esquema SCI quedaría así: “
“En las últimas reuniones de equipo (situación) has olvidado cerrar tu micrófono (comportamiento), y el ruido de fondo ha ocasionado varias interrupciones (impacto). Procura (Empieza a) verificar que el botón MIC esté desactivado para que el equipo se pueda concentrar y evitemos que las reuniones se alarguen (cumple con las 4A porque aspira a ayudar y propone una solución aplicable)”.
Si quieres aprender tips imprescindibles para gestionar equipos remotos mira los posts Imprescindibles para el management de equipos remotos – Parte 1 e Imprescindibles para el management de equipos remotos – Parte 2.
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