El infierno es como una reunión eterna
La Biblia habla del infierno como un lugar de sufrimiento eterno donde el fuego nunca se acaba. El escritor Dante Alighieri imaginaba el infierno como un cono invertido con múltiples niveles llenos de tormentos, cada uno más aterrador que el anterior.
En el Siglo XXI, muchas personas, entre ellas yo, hemos soñado el infierno como una reunión de trabajo perpetua en la cual la gente muere de aburrimiento y revive para repetir la misma experiencia una y otra vez.
En serio, ¿hay algo más aterrador que ver nuestro calendario un lunes por la mañana y comprender que pasaremos la mitad de la semana asistiendo a reuniones de las cuales no conocemos ni el propósito ni la agenda, para luego darnos cuenta de que con nosotros o sin nosotros el resultado hubiera sido el mismo?
El doble problema de las reuniones
El problema no son las reuniones en sí, pues ocasionalmente asistimos a reuniones que inspiran y nos ayudan a resolver problemas. El problema, en realidad, tiene dos partes
Primero, el uso sistemático de las reuniones para tratar de resolver cualquier cosa relacionada con el trabajo. Coloquialmente esto se conoce como “reunionitis.
Cal Newport, autor del libro Deep Work, dice que una de las prácticas más nocivas en el trabajo es el represamiento de reuniones periódicas, las cuales fracturan nuestras agendas y nuestro tiempo, a tal punto que se vuelve casi imposible concentrarse en cualquier tarea importante durante el día.
Michael Hyatt y Megan Hyatt, autores de múltiples libros sobre liderazgo empresarial y anfitriones del podcast Lead to Win encontraron durante sus investigaciones que, en promedio, un trabajador o trabajadora en Estados Unidos asiste a 62 reuniones por mes; y en cargos de alta gerencia una persona consume entre 40% y 50% de su tiempo sólo en reuniones.
El problema no sólo es de tiempo, sino de dinero: una empresa listada en el Fortune 500 pierde, en promedio, USD 75 millones anualmente en reuniones mal organizadas.
La segunda parte del problema es la calidad de las reuniones, que por lo general suele ser mala. Según la plataforma de trabajo colaborativo Status Hero, las malas reuniones tienen unos síntomas muy claros: alguien que monopoliza la palabra y no permite que otros participen; personas que hablan a destiempo y se interrumpen entre sí; la reunión finalizaba a las 3:00PM pero son las 3:40PM y aún no se llega a ninguna conclusión.
Para la compañía de software Clockwise, las malas reuniones se caracterizan además por: falta de participación y silencios incómodos; personas distraídas con otras tareas o simplemente con la cámara apagada y sin señales de vida; ausencia de conclusiones y de pasos a seguir al final de la reunión.
Un estudio reciente de Doodle (Doodle’s 2019 State of Meetings report) estima que, en 2019, el sector privado en Estados Unidos perdió cerca de USD 399 mil millones por culpa de reuniones de mala calidad.
El impacto de las reuniones en los equipos remotos
¿Qué consecuencias tienen la reunionitis y las malas reuniones en los equipos remotos? Como primer punto, hay algo que parece obvio, pero no lo es: la gente quiere trabajar remotamente para gozar de mayor flexibilidad, gestionar autónomamente su tiempo, y lograr un mejor balance entre vida y trabajo.
Pero si sus calendarios están plagados de “reunionitis”, ocurrirá todo lo contrario: la gente no podrá decidir sobre el uso del tiempo, tendrá que extender sus jornadas para terminar las tareas importantes, y lo laboral entrará en conflicto con la vida personal y familiar.
Recuerden el consejo de Nir Eyal, autor del célebre libro Indistractable:
“Discutirlo todo con nuestros colegas nos hace sentir mejor porque nos da la sensación de que no estamos solos. Pero las reuniones no deben distraernos del trabajo duro de pensar”
Nir Eyal
Ahora miremos el tema de la calidad. Para David Burkus, autor del libro Leading From Anywhere, los problemas que encontramos en las malas reuniones se viven con mayor intensidad en los equipos remotos.
Si pensamos en ello, quizás Burkus tenga razón: si una o varias reuniones de equipo salen mal en una oficina, el impacto negativo es compensado por otros espacios de encuentro espontáneo donde el equipo puede liberar la tensión o limar asperezas, como la cafetería, el pasillo o la sala de conferencias.
Pero en modalidad remota, la reunión semanal de equipo puede ser el único espacio virtual para que todos y todas fortalezcan la dinámica de grupo y las relaciones profesionales.
Entonces, si la reunión sale mal, el impacto negativo es más difícil de revertir ya que los encuentros espontáneos no existen, y para resolver cualquier problema sería necesario organizar otra reunión virtual.
Por último, como vimos en Imprescindibles para el management de equipos remotos – Parte 2, uno de los peores enemigos de los equipos remotos es el multitasking, y si tu equipo pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones, la gente sentirá la necesidad de hacer muchas otras cosas en paralelo para no tener que trabajar horas o días extra.
Esto no solamente perjudicará al líder de la reunión, pues terminará hablando solo, sino a todo el equipo, que sufrirá una pérdida en la productividad y un incremento en los niveles de estrés y de fatiga digital.
Con todo esto, ¿qué podemos hacer para sustituir la reunionitis y las reuniones de mala calidad por reuniones oportunas y de buena calidad?
Guía rápida para alcanzar la excelencia en las reuniones remotas
A continuación puedes encontrar unos pasos sencillos para saber cuándo se justifica organizar una reunión, y cómo hacerla de forma eficiente, amena y productiva para todo el equipo:
1) Identificar qué tipo de reunión quieres organizar
La plataforma de gestión de equipos remotos Know Your Team identifica seis tipos de reuniones distintas:
i) Actualizaciones de estado (status update): es la típica reunión de equipo en la que cada quien dice qué ha hecho hasta la fecha y qué queda por hacer.
ii) Toma de decisiones (decisión-making): cuando nos reunimos para tomar alguna decisión en conjunto o para legitimar colectivamente una decisión que queremos tomar.
iii) Solución de problemas (problem-solving): cuando nos enfrentamos a algún obstáculo en nuestro trabajo, bien sea técnico, jurídico, administrativo, o de otro tipo, y necesitamos ayuda del equipo.
iv) construcción de equipo (team-building): cuando queremos afianzar los lazos personales y profesionales entre los integrantes del equipo.
v) socialización de información (info-sharing): cuando queremos compartir con el equipo información de interés general.
vi) Ideación (brainstorming) o innovación (innovation): cuando queremos usar la fuerza creativa y colectiva del equipo para generar y moldear nuevas ideas, conceptos, o proyectos.
2) Identificar si lo que quieres discutir en la reunión se puede resolver mejor de otra forma
Es posible organizar reuniones eficaces y productivas dentro de cada una de estas seis categorías, pero eso no quiere decir que la reunión sea siempre el formato más adecuado para lograr nuestro propósito u objetivo.
Por ejemplo, si queremos anunciarle a todo el equipo una noticia o un evento “natural”, es decir, algo normal dentro del trabajo del equipo y que no causa polémica, quizás sea más eficaz usar un medio asincrónico, como un correo electrónico o un chat.
Pero si esa información que deseamos compartir es inusual o controversial, una reunión podría ser útil para responder preguntas, evitar malentendidos o escuchar preocupaciones.
Otro ejemplo son las actualizaciones de estado: en lugar de organizar una reunión para saber qué está haciendo cada integrante del equipo en el marco de un proyecto determinado, podemos pedirles que respondan a algunas preguntas con antelación.
Bien sea en un documento o en un hilo de conversación (en Slack, Trello, Twist u otra plataforma), se pueden plantear preguntas como: ¿qué hiciste la semana pasada? ¿qué harás esta semana?
Según narra Kim Scot en su aclamado libro Radical Candor, en Google usan un sistema llamado snippets (fragmentos), mediante el cual cada integrante del equipo escribe en un Google Doc compartido lo que hizo la semana anterior y los pendientes para la semana en curso.
Como regla general, los tipos de reuniones que se pueden sustituir más fácilmente por formatos asincrónicos son las actualizaciones de estado, la socialización de información y la toma de decisiones.
3) Respetar las normas de planeación
Esta recomendación parece muy básica, pero la improvisación es la receta perfecta para que una reunión te haga perder el tiempo a ti y a todo tu equipo. Por ello, existen unas normas muy sencillas que, en su conjunto, garantizan reuniones eficaces:
i) Preparar y enviar una agenda
Nir Eyal afirma en su libro Indistractable que el primer paso para evitar reuniones superficiales es elaborar una agenda: sin agenda, no debería haber reunión. Así de sencillo.
En su libro Leading From Anywhere, David Burkus aconseja usar preguntas para estructurar la agenda.
Las preguntas brindan claridad mental sobre el problema concreto a tratar, facilitan la reflexión y ahorran tiempo. Por ejemplo: “¿Cómo podemos reducir los costos de marketing para el proyecto sin afectar los resultados?
En cambio, la manera clásica de estructurar agendas, mediante títulos genéricos tipo “Problemas de marketing” genera ambigüedad y dificulta la identificación de soluciones concretas.
ii) Seleccionar los participantes que sean estrictamente necesarios
No hay nada peor que una reunión multitudinaria en la cual nadie sabe qué decir. ¡Las reuniones no son plazas públicas!
Julie Zhuo, autora del libro The Making of a manager, aconseja hacernos dos preguntas clave antes de enviar invitaciones a una reunión: ¿Qué quiero conseguir con esta reunión? ¿Qué personas necesito presentes para que eso ocurra?
Nir Eyal tiene una actitud “minimalista” frente a las reuniones y piensa que, por ejemplo, una reunión de ideación (brainstorming) no debería incluir más de dos invitados. ¡Dos es compañía, tres es multitud!
iii) Preparación, preparación, preparación
La gente se prepara para un discurso, para una conferencia, para un viaje… ¿por qué no se prepara para una reunión?
Si cada asistente a una reunión recibe por su trabajo un pago de 30 USD por hora, y hay cinco asistentes, cada hora de reunión vale 150 USD. ¿Por qué desperdiciarlos en improvisación cuando podrían estar haciendo algo productivo?
Si la reunión tiene como propósito resolver un problema, pídeles a los asistentes que dediquen una hora de trabajo individual a pensar tanto en el problema como en sus posibles soluciones. Así podrás entrar rápidamente en materia y no perder tiempo explicando el problema desde el principio.
Durante su estancia en la Universidad de Stanford, Nir Eyal descubrió que los estudiantes que hacían “brainstorming” individual antes de discutir un problema en equipo no sólo generaban más y mejores ideas, sino que además sufrían menos del “monopolio de la palabra”, que ocurre cuando una reunión o discusión es acaparada por la “voz dominante” del grupo.
4) Mantener el control durante la reunión
Para llevar siempre las riendas de una reunión y no perder el control, hay dos cosas que todos los expertos recomiendan:
i) Evita que el tren se descarrile
Irse por la tangente es una de las formas más comunes de alargar las reuniones y perder el horizonte. Por esto es vital no desviarse del tema central.
Si el objetivo de la reunión es definir el presupuesto de viajes, y alguien se lanza en un análisis sobre el presupuesto de marketing, ¡haz algo!
Por ejemplo, los autores del libro Work together anywhere cuentan que en distintas compañías de Estados Unidosusan el método ELMO, acrónimo de Enough, Let’s Move On o Basta, Avancemos (BA).
Cuando alguien se “descarrila”, algún colega pide la palabra y dice “ELMO” en voz alta, para reencarrilar la conversación. O también suelen usar un muñeco u otro objeto que representa a “ELMO” y cuando la reunión se desvía, la persona encargada de ese objeto lo muestra en pantalla para que el grupo retome el rumbo.
ii) Crea un entorno habilitante para la participación
Si durante una reunión liderada por ti nadie participa, no asumas simplemente que todos los participantes son tímidos, o que no están interesados.
Hazte preguntas difíciles como: ¿el tema de la reunión es incómodo o muy sensible? ¿he dicho o hecho algo para desmotivar la participación de los demás? ¿existe algún antecedente de una reunión pasada que esté perturbando al equipo?
Esto te ayudará a identificar si el equipo percibe tus reuniones como espacios seguros, o si por el contrario el equipo se siente vulnerable de alguna manera.
Si no logras identificar el problema, puede ser la oportunidad perfecta para solicitar retroalimentación a varios asistentes de la reunión y preguntarles: ¿Qué podría cambiar o mejorar durante las reuniones para lograr mayor participación del equipo?
Como regla general, la mejor manera de generar un entorno habilitante o seguro para la participación es eliminar los juicios de valor, aceptar el disenso como algo natural, y demostrar interés genuino en la opinión de cada persona.
Por ejemplo, si un colaborador formula una pregunta que parece muy básica y algún colega interrumpe diciendo “qué pregunta tan tonta” o “eso ya lo hemos respondido muchas veces”, tú deber es legitimar esa pregunta y fomentar el respeto. Si no lo haces, estás perdiendo credibilidad como líder y otras personas preferirán callar antes que exponerse a la crítica de los demás.
Otro ejemplo: si pides la opinión del equipo pero sólo demuestras interés por las respuestas que se acomodan a tu forma de pensar, y descartas las opiniones opuestas o tratas a toda cosa de demostrar que tú tienes la razón, estás cavando tu propia tumba.
Los desacuerdos, el choque de opiniones, los debates y el derecho a disentir son algo natural que no se debe combatir.