Aquí encontrarás un resumen que contiene las temáticas y conceptos más importantes, así como las ideas más destacadas del libro. Los términos más importantes están resaltados en negrilla y en cursiva.
- El management de mala calidad se ha impuesto como la nueva norma.
Aunque la mayoría de los directivos y managers tienen buenas intenciones, la mala gestión se ha vuelto común en muchos lugares de trabajo. Las empresas estadounidenses son percibidas como exitosas e innovadoras, pero la realidad es que la mala gestión es la norma y no la excepción.
Una encuesta anual de Gallup demostró que cuatro de cada cinco directivos no tienen el talento necesario para gestionar eficazmente. Un estudio académico reveló que lo más útil que un directivo puede hacer por sus empleados es dejarlos trabajar en paz cuando son productivos.
La mala gestión está tan arraigada en nuestra cultura laboral que a menudo pasa desapercibida. Un ejemplo es Carly Fiorina, quien fue despedida como CEO de Hewlett Packard por espiar a la junta directiva, pero luego fue invitada a unirse a la junta de AT&T y ganó millones de votos en las elecciones al Senado en 2010. No debemos ignorar la mala gestión, ya que al abordarla podríamos aumentar la rentabilidad de las empresas y la satisfacción de los empleados.
2. El management debe enfocarse en el éxito de las demás personas, no en tu propio éxito.
El buen management requiere supervisar a otras personas, pero los directivos suelen centrarse demasiado en su propio éxito. En el mundo empresarial, los directivos tienden a enfocarse solo en su éxito personal en lugar del éxito de sus equipos a cargo.
El problema surge cuando los directivos y managers adoptan una mentalidad de “Boy Scout”, concentrándose tanto en realizar “buenas acciones” que no se dan cuenta de las necesidades de los demás. Los buenos directivos, en cambio, evitan el enfoque en sí mismos y se centran en las demás personas. Estos directivos hacen preguntas, comprenden las necesidades de los empleados y crean las condiciones necesarias para su éxito, manteniendo una relación bidireccional.
3. Las escuelas de negocios y la cultura organizacional tradicional se han encargado de inculcar malos hábitos en los managers.
La educación empresarial y la cultura laboral enseñan malos hábitos a los directivos y managers. En algunas escuelas de negocios de Estados Unidos las habilidades interpersonales todavía se consideran inferiores a las habilidades duras que permiten aumentar la rentabilidad y las ganancias. Sin embargo, esta preferencia tiene un impacto negativo en el management.
Las escuelas de negocios enseñan a sus estudiantes ciertas habilidades interpersonales, como la escucha activa, pero pocas enseñan a reflexionar sobre cómo su trasfondo personal impacta su visión del mundo y sus interacciones en el trabajo. Esta introspección es crucial, pero rara vez se enseña.
Al ingresar al mundo laboral, los estudiantes de negocios se enfrentan a un entorno que fomenta la conformidad en lugar de la honestidad. Para ascender en la jerarquía corporativa, es preferible no desafiar el statu quo y evitar expresar frustración. Por ejemplo, en 2014, el nuevo CEO de Los Angeles Times cambió la política de vacaciones, generando temor entre los empleados y los directivos, quienes se mostraron reacios a salirse de línea. Esto dejó a todos insatisfechos.
El nuevo CEO podría haber tomado una mejor decisión si hubiera considerado la perspectiva de sus empleados o si más directivos se hubieran sentido libres de expresar su desacuerdo con la idea. La necesidad de sobrevivir en la dura cultura laboral de Estados Unidos puede impulsar y permitir malas decisiones gerenciales. Abordar estos problemas es fundamental para mejorar la calidad del liderazgo en las organizaciones.
4. Las personas con responsabilidades de management suelen sobreproteger su puesto con recelo y secretismo.
Los managers a menudo se centran en proteger su posición laboral mediante tácticas como el engaño y el secretismo. La cultura laboral fomenta la falsedad, desalienta la disidencia y espera que los seres humanos sean perfectos. Estos hábitos engañosos adoptados por los managers les impiden centrarse en las necesidades de sus equipos.
Al buscar la opinión de sus colegas, muchos managers pueden aparentar estar comprometidos y ser receptivos, pero en realidad, ya han tomado una decisión y no hay vuelta atrás. Luego, suelen recurrir a su figura de autoridad para obtener lo que quieren sin tener que argumentar por sí mismos.
Esta constante necesidad de autopromoción y autoprotección resulta agotadora, dificultando que los managers presten atención y atiendan las necesidades de sus equipos y su empresa. Es fundamental abordar estas cuestiones y cambiar la cultura laboral para mejorar la eficacia y la satisfacción en el trabajo.
5. Se necesita liderazgo desde arriba para romper los malos hábitos de management.
Romper el sistema de mala gestión es difícil y requiere liderazgo desde la cima. La mala gestión es difícil de erradicar debido a los incentivos estructurales que la mantienen en su lugar. Los managers a menudo creen que dar órdenes es más rápido y fácil que entender, guiar y apoyar a las personas.
Por otro lado, los empleados tienen dificultades para generar cambios en sus managers, especialmente si perciben que su desempeño puede afectar las oportunidades de promoción.
El cambio debe venir desde la cima, con el apoyo activo y comprometido de líderes como el CEO y otros altos ejecutivos. Para lograr un mejor sistema de management se necesita un liderazgo que vea los beneficios de las nuevas ideas y esté dispuesto a impulsar cambios significativos en la mentalidad y la cultura empresarial.
6. Las evaluaciones de desempeño pueden ser dañinas si se realizan de forma unidireccional
Para que los managers cambien su enfoque centrado en sí mismos, es importante adoptar métodos concretos como reemplazar las evaluaciones de desempeño por conversaciones bidireccionales.
Las evaluaciones de desempeño suelen ser sesgadas y dañinas, y a menudo no permiten abordar problemas de gestión. En cambio, una conversación bidireccional fomenta el diálogo y reduce el miedo de los empleados a expresar sus opiniones. Las conversaciones podrían basarse en preguntas sobre la contribución a la empresa, la alineación con los valores y objetivos, el apoyo a otros y el aprendizaje y cambio de comportamiento.
Otro método para reducir el enfoque autocentrado de los managers es introducir la responsabilidad bidireccional, en la que tanto el gerente como el empleado responden a las preguntas mencionadas anteriormente.
Al alternar roles, ambos ofrecen retroalimentación sobre su propio desempeño, lo que rompe las jerarquías y fomenta la honestidad. Aunque este enfoque es un gran cambio respecto a las prácticas tradicionales, el impacto de un intercambio honesto en las relaciones personales y la productividad empresarial lo convierte en una opción valiosa.
7. Adoptar una nueva mentalidad, buscar retroalimentación y priorizar la franqueza llevan a un mejor management.
Para mejorar el management, los líderes deben reemplazar la cultura empresarial tradicional por una nueva mentalidad. Debemos cambiar nuestra búsqueda de resultados inmediatos, expectativas de perfección y asociación de castigo con responsabilidad. Es importante fomentar un entorno que permita a las personas admitir sus imperfecciones o debilidades y alentar a los managers a buscar retroalimentación de sus equipos.
Los buenos managers deben priorizar la honestidad y autenticidad en sus comunicaciones. Utilizar pronombres en primera persona, como “yo”, en lugar de “nosotros” en reuniones y conversaciones, fomenta la honestidad y permite transformar las relaciones. Al escuchar y comprender genuinamente las opiniones del personal, se pueden detectar problemas de manera oportuna y cultivar un entorno de trabajo más feliz.
8. Conclusión
Los managers tienen buenas intenciones, pero suelen otorgarle demasiada importancia a su propio afán de éxito y a las presiones que esto conlleva. Como resultado, no logran apoyar adecuadamente a sus equipos.
El buen management exige enfocarse en las demás personas, entendiendo y respaldando sus necesidades en lugar de centrarse en sí mismo.