Aquí encontrarás un resumen que contiene las temáticas y conceptos más importantes, así como las ideas más destacadas del libro. Los términos más importantes están resaltados en negrilla y en cursiva y al final de cada sección encontrarás un recuadro azul🟦 con una síntesis en pocas frases.
1. La franqueza radical se divide en dos dimensiones principales: 1) cuidar personalmente y 2) retar directamente
La dimensión de “cuidar personalmente” implica preocuparse humanamente por los integrantes del equipo y construir relaciones sólidas con estas personas. Kim Scott, autora de “Radical Candor”, ejemplifica esta dimensión mediante el relato de una experiencia en la que un colega estaba pasando por una crisis de salud, y ella le dedicó su tiempo y atención. Mostrar preocupación y empatía por las personas de tu equipo favorece un ambiente donde las personas se sientan seguras y apoyadas. Cuando esto sucede, es más probable que confíen en su líder y se comuniquen abiertamente.
La dimensión de “retar directamente” implica dar retroalimentación honesta y constructiva a las personas de tu equipo. Kim Scott enfatiza que la retroalimentación o feedback debe ser claro y directo, sin eufemismos. Es importante recordar que el feedback directo debe ser brindado con empatía y compasión. Cuando retas directamente a tu equipo demuestras compromiso con el crecimiento y el éxito de tus colaboradores.
En suma, el candor radical tiene como objetivo crear un ambiente de trabajo en el que las personas se sientan seguras y apoyadas para crecer y desarrollarse. Gracias al candor radical puedes construir un liderazgo fundamentado en relaciones profundas y significativas con tus colaboradores, lo cual redunda en una comunicación más eficaz y en un mejor trabajo en equipo.
2. Existen tres comportamientos que debemos evitar para liderar y relacionarnos adecuadamente con candor radical
El primer comportamiento a evitar es la agresión odiosa, que se produce cuando retas directamente a alguien pero olvidas demostrarle a esa persona que le importas. Esto ocurre, por ejemplo, cuando criticas a alguien de manera excesivamente dura sin ayudar a la persona a crecer. Esta actitud puede ser interpretada por los demás como una señal de que les importas poco o nada, y genera un ambiente de tensión. Por lo tanto, es importante equilibrar la crítica con el cuidado de las personas para lograr una actitud radicalmente franca.
El segundo comportamiento es la empatía ruinosa, que ocurre cuando te preocupas por los sentimientos de las personas, pero no las retas directamente. Es posible que una persona no quiera brinda retroalimentación negativa a otra para evitar ofenderla, pero esta actitud le niega a esa persona el derecho a conocer sus oportunidades de mejora, y evita que crezca profesionalmente. La empatía ruinosa puede afectar la calidad del trabajo del equipo y, a la larga, perjudicar las relaciones.
El tercer comportamiento es la insinceridad manipuladora, que se produce cuando omites preocuparte por las demás personas y retarlas directamente. Si en lugar de decir la verdad retienes críticas para evitar conflictos y sentir aceptación, puedes erosionar la confianza entre tus colegas y tú. Es importante combinar el cuidado de las personas con el reto directo para evitar la manipulación insincera y fomentar relaciones honestas y abiertas.
En resumen, debemos evitar la agresión odiosa, la empatía ruinosa y la insinceridad manipuladora para liderar y relacionarnos de forma radicalmente franca. Al equilibrar el cuidado de las personas con el reto directo, tejemos relaciones laborales honestas y abiertas que favorecen el crecimiento profesional y personal.
3. Cómo proporcionar retroalimentación o guianza radicalmente franca.
Es importante crear una cultura de retroalimentación o guianza (término preferido por la autora) en doble vía, del líder hacia sus colaboradores y viceversa. Esto permite que todo mundo se sienta cómodo diciendo lo que realmente piensa. Para fomentar esta cultura, hay que solicitar y recibir críticas abiertamente. Cuando alguien ofrezca una crítica, recompensa su franqueza y adopta una postura de escucha que te permita responder de manera respetuosa, ya sea aceptando la crítica o discutiéndola si estás en desacuerdo.
En cuanto a dar retroalimentación, Scott sugiere centrarse primero en lo positivo y asegurarse de que haya más elogio que crítica. Además, hay que ser humilde, declarar la intención de ser útil, guiar con claridad a las personas y sostener las conversaciones cara a cara, en la medida de lo posible. La crítica debe centrarse en el comportamiento y no en la personalidad, y se debe utilizar el marco de: Contexto, Observación, Resultado y Próximos pasos.
Para crear una cultura de retroalimentación franca, debes dar ejemplo solicitando críticas y recompensando la franqueza de tus colaboradores. Al dar retroalimentación, céntrate primero en lo positivo y enfócate en el comportamiento, no en criticar la personalidad. Apóyate en el marco de: Contexto, Observación, Resultado y Próximos pasos.
4. Cómo identificar lo que motiva a tus colaboradores.
En el siglo XVII, el arquitecto Christopher Wren estaba supervisando la construcción de la Catedral de San Pablo en Londres, cuando se encontró con tres albañiles que construían un muro. Cuando les preguntó qué estaban haciendo, el primer albañil respondió que estaba trabajando, el segundo que estaba construyendo un muro, pero el tercero dijo que estaba construyendo una catedral para el Todopoderoso. Esta historia se utiliza a menudo para motivar a los líderes a “dar un propósito” a sus empleados. Pero para la autora Kim Scott, la anécdota revela algo más: las personas pueden hacer el mismo trabajo pero encontrarle un significado de distintas maneras. Tu trabajo como gerente o manager es comprender lo que motiva a cada persona.
Para hacerlo bien, necesitas entender cuando las personas están en modo superestrella y cuando están en modo estrella de rock. Cuando están en modo superestrella, necesitan ser desafiadas y alentadas a crecer rápidamente para que puedan lograr sus ambiciones. Cuando están en modo estrella de rock, debes verlos como una fuente de estabilidad en el equipo. Son excelentes en su trabajo, pero no necesariamente están buscando un ascenso. Necesitas personas en ambos modos en tu equipo, y necesitas conocer a cada persona lo suficientemente bien para entender cuándo están cambiando de un modo a otro. Como gerente, manager o líder, tu trabajo es entender lo que motiva a cada persona en tu equipo y en qué modo se encuentran actualmente.
Tu trabajo como líder, gerente o manager es descubrir qué motiva a cada persona en tu equipo, no buscarles ni enseñarles un propósito. Es necesario entender a cada persona para ubicarla en los roles correctos y ayudarla a avanzar hacia sus sueños.
5. Cómo hacer que las cosas sucedan: lograr resultados colaborativamente sin decirle a la gente qué hacer, porque eso nunca funciona.
En Google, Scott descubrió que su equipo estaba estresado y era poco eficiente ya que cada quien hacía de todo. Para mejorar la situación, dividió el equipo en unidades más pequeñas con responsabilidades claras y estableció líneas de reporte. Sin embargo, algunos integrantes del equipo se quejaron de su estilo de liderazgo autocrático, y algunas personas incluso renunciaron. Kim se dio cuenta de que había implementado sus ideas sin escuchar previamente las ideas de su equipo.
A partir de esta experiencia, Kim desarrolló un proceso llamado “hacer que las cosas sucedan” que consta de siete etapas: 1)escuchar, 2)clarificar, 3)debatir, 4)decidir, 5)persuadir, 6)implementar y 7)aprender.
Como líder, manager o gerente tu labor es mantener este proceso en marcha para cualquier proyecto o iniciativa, sin descuidar el equilibrio entre las dos dimensiones de la franqueza radical que ya se mencionaron: preocuparse por las personas y retar directamente. Es importante fomentar una cultura donde cualquier persona se sienta cómoda compartiendo sus ideas y retando a sus colegas.
Recuerda los siete pasos para lograr resultados en equipo: escuchar, clarificar, debatir, decidir, persuadir, implementar y aprender.
6. El arte de escuchar y debatir
El arte de escuchar y debatir es fundamental para lograr una colaboración efectiva dentro de un equipo. Existen dos tipos de escucha: la escucha silenciosa y la escucha ruidosa. La escucha silenciosa se ajusta a líderes que prefieren dejar que los demás hablen, mientras que la escucha ruidosa consiste en hacer declaraciones fuertes para generar una reacción. Ambas formas de escucha pueden fomentar la participación y el intercambio de ideas. Para fomentar el debate, recuerda que se trata de ideas y no de egos, y se puede establecer la obligación de disentir para garantizar que todas las perspectivas sean consideradas. Al establecer una cultura de escucha y debate, sientas las bases para una colaboración saludable y motivadora en tu equipo.
La clave para lograr resultados en colaboración es escuchar activamente y debatir ideas de manera respetuosa. La escucha silenciosa y ruidosa pueden fomentar la participación, y es importante recordar que el objetivo del debate es encontrar la mejor solución en lugar de ganar un argumento.
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